中小企業専門!資金繰り管理屋さん
社長に「多くの気づき」と実行の為の「お金の根拠」を
「資金繰り管理したら、幹部の意識が変わった」ってどういうこと?
そのキーワードは「共有」です。
お金の話を幹部と共有するなんて考えたこともない社長は多いでしょう。資金不安があるなら「この会社危ない?」と不安にさせるのでは・・・そのお気持ちはごもっとも。
でも共有する
1つめ 段階を踏むこと
2つめ 範囲を限定すること
この2つのルールに従い
「会社の資金残そのものは見せずに」
会社の資金繰りへの意識を共有する。
私たちのサービスではそれができます。
大阪のものづくりの町X市の建設業。
売上がここ3年が4億円平均、「まだうちはできるはず」が社長の口癖だった。
12ケ月先までの「お金の見える化」を定着させたいところなのですが、大きな問題が3つありました。
@ 案件毎の工事予算が組織的に組めておらず、社長が一元的に把握してない。
A 受発注書を交わす先もあるが、請求の段階で外注業者の言うがままに支払うことがある。
B 「売上を取ったもの勝ち」状態。
値引きして取る営業とまじめに粗利を確保する営業との間で不公平感。
これら問題解決の話しは長くなるので、別の機会に。まずお伝えしたいことは
資金繰り管理は
ということです。
ただ資金繰り管理をした、というだけでは業績向上につながりません。
その数字の根源の管理に手を入れるからこそ、業績に貢献できるのです。
本ページの主テーマ「共有したら売上5億突破した」に戻します。
数字をちゃんと見える・予測できる環境を整える必要がありました。「絵に描いた餅」にしたくなかったのです。そこでまずは
これは未だ全てが解決していない、長い時間をかけて取り組んでいく課題です。リフォームなどは「壁をあけないとわからない」という状況をどうすればいいかまだよくわかっていません。
それでも、予測不能な部分も含めて、社長と私たちは事前に想定を把握できるようになりました。そこでようやく真のスタートラインに立てました。
粗利は管理できること、社長がそれに関与できて&コントロールができること。だから今やっている「12ケ月先までお金の見える化」は「絵に描いた餅」ではないこと。
すなわち私たちへの信頼を頂くことが、ステップ1の大きな肝でした。
そしてもう1つ大事な変化が。
お金の話を具体的に共有できる人がいる安心感を得られたのもこの時期です。
さあ、ここまできてようやく本題の
「ステップ2 幹部との共有」。
社長から私たちへの信頼を得てようやく、具体的にできるようになりました。
お金=資金繰りを共有する。
大事なのはその範囲です。
幹部にもっと踏み込んで関わって欲しい部分、コミットして欲しい部分、そこだけに絞ります。
上から下(=毎月の資金残)まで全てオープンには原則しません。
販管費の大きさ、借入の返済額や毎月の資金残を公開しても、その数字の背景や意味を理解してもらうのは難しいでしょう。
公開する範囲、推奨は「粗利」に相当する部分のお金の動きのみにしました。
強調しますが、会計と同じ、発生ベースではありません。
あくまでも現預金ベースで、粗利(売上・売上原価・在庫など)に関するお金の入出金を追ったものが公開範囲です。
O社ではまさしくここを公開しました。
1件1件の粗利(とその予測)をズラッと12ケ月並べ、どの現場がどう貢献しているか一目でわかるようにしました。
何を意図して「幹部と共有」を始めたのか。これはこのO社で実際に起こったことを話した方が読んで下さる方に伝わるかと思います。
O社に起きたこと、それは
【営業部門】
期間の入金最大化と粗利を残す。
これが営業チームに与えられたミッションです。
彼らが考え、実行したことは
・ クロージングまでの時間短縮を営業部門自らが画策・実行するようになった。
・ 「寝かしておく=ノルマ達成のために営業担当者が成約時期をずらす」物件が減った。
・ 売上至上主義→粗利重視へ
営業の歩合も売上基準から粗利基準に変わり、より粗利額重視の風土に変わっていった。
・ 最終図面の決定遅れが想定粗利を下げることがあることがわかり、顧客との最終打ち合せをどう早めるかを考えた。
などなど
【現場部門・現場サポート部門】
工務部門は
出て行くものをどうやって予算内に納めるかを考えました。
彼らが考え、実行したことは
・ 発注書発行と請書返送の徹底
特に追加工事やフォロー工事であっても必ず発注書を発行するルールにしたのは効果が大きかった。
・ 指定請求書の導入
(請書に基づいた請求額のプリプリント)
・ 業者からの請求書の精査
未了工事の請求の除外を徹底。
・ クレームの共有
問題が大きくならないうちに対処
中小企業の経営者にはご理解頂けると思うのですが、外部から見れば「やってあたり前」を中小企業経営の中で徹底させるのは本当に労力を必要とすること。
ここで記したことは、いわば当たり前のことなのですが、それでもできていなかった会社が取り組むと大きな効果が得られます。
導入の翌年度において
売上 (関与前)4億台 → 5億突破
営業利益率 0〜1% → 5%台
お金ベースの課題(目標)をぶつけ、そして1つ1つの現場を見える化したことで
営業の回転が高まったこと
粗利確保に尽力したこと
「お金をものさし」にすることで全社を巻き込んだ成果が生まれ、自然と売上・利益が上がりました。O社社長が以前口癖にしていた「うちはもっとやれるはず」がまさしく体現できた結果となりました。
中小企業ではよく
「売上 3億の壁」「5億の壁」「10億の壁」があると言われます。
3億と5億の壁を打破するKeyは間違いなく社長の経営手腕です。
「お金を管理を始めて壁を打破する」
そんな図式ができるかどうか、一緒に検討しませんか?
銀行に「この資金繰り表がいいんです。審査から同じ形式でってリクエスト受けています」と言わせた資金繰り管理。
運転資金にも設備資金にも強い!
銀行担当者が「稟議が書きやすくてありがたい」と感謝下さる資金繰り管理とは?
会社名:合同会社Properly
代表社員:佐藤 崇
住 所:東京都練馬区下石神井4丁目
E-Mail: pro@shikinguri-meikai.com
FAX :050-3156-7384